A criação de um family office próprio, estrutura dedicada exclusivamente à administração integral do patrimônio consolidado de uma única família, costuma surgir como pergunta recorrente entre famílias empresárias brasileiras que atingiram determinado volume patrimonial relevante e passaram a lidar com decisões financeiras cada vez mais complexas, diversificadas e distribuídas entre diferentes classes de ativos ao longo do tempo. Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, comenta, com propriedade, que a decisão entre montar uma estrutura própria, dedicada e exclusiva, ou contratar serviços especializados de terceiros no mercado, depende diretamente de uma análise cuidadosa e criteriosa entre custos fixos relevantes de manutenção e benefícios reais efetivamente obtidos com a personalização completa e cuidadosa do serviço prestado à família ao longo dos anos.
Diferentemente de um gestor de investimentos tradicional, contratado apenas para administrar uma carteira específica de ativos financeiros, um family office genuíno costuma englobar serviços muito mais amplos, diversificados e personalizados, incluindo planejamento sucessório completo, gestão ativa de imóveis, coordenação constante entre diferentes assessores jurídicos e tributários especializados, e até mesmo apoio em decisões pessoais relevantes de diferentes membros da família ao longo de várias gerações.
O volume patrimonial que costuma justificar um family office próprio
Não existe, de fato, um valor mínimo universalmente aceito e definitivo que justifique automaticamente a criação de um family office próprio, mas especialistas experientes e reconhecidos do setor costumam mencionar patamares patrimoniais elevados, geralmente na casa de dezenas de milhões de reais em ativos consolidados, como referência prática a partir da qual os custos fixos de manutenção de uma equipe dedicada começam a se justificar economicamente frente aos benefícios efetivamente obtidos.
Famílias com patrimônio relevante, mas ainda abaixo desse patamar de referência mencionado anteriormente, costumam se beneficiar mais de estruturas híbridas e mais flexíveis, pontua Rodrigo Gonçalves Pimentel, como multi-family offices que atendem simultaneamente a diversas famílias distintas ao mesmo tempo, diluindo os custos fixos relevantes entre diferentes clientes sem que cada família precise arcar isoladamente com toda a estrutura completa de gestão dedicada.
Os serviços que um family office completo costuma oferecer à família
Além da gestão financeira propriamente dita, envolvendo alocação criteriosa de investimentos entre diferentes classes de ativos disponíveis no mercado, um family office completo costuma oferecer suporte técnico em planejamento sucessório e tributário, gestão ativa de imóveis e outros ativos físicos relevantes, coordenação constante entre diferentes profissionais especializados contratados pela própria família e, em muitos casos concretos, apoio administrativo em questões pessoais relevantes dos membros atendidos pela estrutura.
Rodrigo Gonçalves Pimentel alude também a family offices que assumem papel relevante e bastante ativo na educação financeira contínua de herdeiros mais jovens, preparando-os gradualmente para assumir responsabilidades patrimoniais relevantes no futuro, e na organização periódica de reuniões formais de governança familiar, funções que ultrapassam consideravelmente o escopo tradicional e limitado de um gestor de investimentos convencional contratado pela família.
Os principais riscos de manter um family office próprio mal estruturado
Um family office criado sem planejamento técnico adequado sobre sua própria estrutura de governança interna, critérios claros e objetivos de contratação de profissionais qualificados, e mecanismos formais de prestação de contas aos membros da família pode se tornar, paradoxalmente, fonte adicional relevante de conflitos familiares, em vez de instrumento eficaz de organização, transparência e paz entre diferentes ramos da mesma família.
Rodrigo Gonçalves Pimentel enfatiza que a ausência de critérios claros e previamente definidos sobre quem, dentro da própria família, tem poder efetivo de decisão sobre a atuação do family office, e sobre como seus resultados financeiros são reportados e avaliados periodicamente, costuma gerar desconfiança relevante entre diferentes ramos familiares distintos, sobretudo quando alguns membros se sentem menos informados, menos consultados ou menos representados nas decisões relevantes tomadas pela estrutura ao longo do tempo.
Um family office elimina a necessidade de assessores externos especializados?
Mesmo famílias que optam por constituir um family office próprio, robusto e bem estruturado tecnicamente costumam continuar recorrendo a assessores jurídicos, tributários e de investimento externos altamente especializados em áreas técnicas específicas, já que dificilmente uma única estrutura interna consegue reunir toda a expertise técnica necessária para lidar de forma competente com a ampla diversidade de questões relevantes que envolvem a gestão patrimonial de uma família empresária de grande porte.
O papel do family office, nesses casos específicos, costuma ser muito mais de coordenação e curadoria criteriosa entre diferentes especialistas externos contratados, descreve Rodrigo Gonçalves Pimentel, do que de substituição integral e completa desses profissionais especializados, funcionando como ponto central e articulador de organização das diversas frentes de assessoria técnica que a família necessita ao longo do tempo.
Como avaliar se o family office da família está, de fato, funcionando bem?
Indicadores como a satisfação consistente de diferentes membros da família com a qualidade e a transparência das informações financeiras recebidas periodicamente, a capacidade demonstrada de coordenar adequadamente diferentes assessores externos contratados pela estrutura, e resultados financeiros consistentes e mensuráveis ao longo de vários anos seguidos costumam servir como parâmetros relevantes para avaliar a efetividade real de um family office familiar.
Rodrigo Gonçalves Pimentel sugere que famílias revisem periodicamente e com bastante critério o desempenho e a estrutura de seu family office, comparando os custos efetivamente incorridos ao longo do tempo com os benefícios reais e mensuráveis obtidos, e ajustando o escopo de atuação da estrutura conforme o patrimônio e as necessidades específicas da família evoluem naturalmente ao longo de diferentes gerações de comando familiar.
